Autor: JD

 

Grupa Famur, jeden z czołowych światowych dostawców urządzeń i technologii

dla branży wydobywczej, jest w trakcie strategicznej zmiany swojej działalności. Razem ze swoim dominującym akcjonariuszem, firmą TDJ, rozpoczęła budowę holdingu inwestującego w zieloną transformację energetyczną. Na poziomie cyfrowym w tworzeniu firmy przyszłości Famur wesprze Microsoft Power Automate.

Do końca 2024 roku co najmniej 70 proc. przychodów Grupy Famur ma pochodzić spoza sektora węgla energetycznego.

Pierwszym etapem transformacji jest wejście w sektor fotowoltaiczny na bazie połączonych zasobów i kompetencji Projekt Solartechnik, TDJ i Grupy Famur.

Dziś ten ostatni podmiot tworzy 58 spółek zlokalizowanych na kilku kontynentach: w Polsce, Niemczech, Rosji, Serbii, Kazachstanie, Chinach, Indiach, Indonezji i RPA oraz pięć zakładów produkcyjnych, znajdujących się w różnych polskich miastach.

Famur stale współpracuje z dostawcami i klientami z całego świata. Zakup surowców, materiałów i komponentów dla tak dużej organizacji to olbrzymie wyzwanie pod kątem procesowym, mające znaczący wpływ na realizację jej celów biznesowych. Właśnie w tym obszarze firma postanowiła wykonać pierwszy krok cyfrowej transformacji, czyli proof of concept robotów wspierających procesy zakupowe z wykorzystaniem usługi Microsoft Power Automate.

Usprawnienie działań operacyjnych

Grupa Famur od kilku lat transformuje organizację w oparciu o koncepcję zarządzania lean. Fundamentem tej modyfikacji są przede wszystkim zmiana kultury organizacyjnej i sposobu myślenia na lean, dzięki którym można sprawniej dokonywać optymalizacji procesów w organizacji.

Wiele działań operacyjnych już udało się znacząco usprawnić i uzyskać dzięki temu wymierne korzyści. Równocześnie widoczny jest olbrzymi potencjał drzemiący w procesach biznesowych (np. tych realizowanych w systemach), w których połączenie leanu, standaryzacji i robotyzacji RPA wygeneruje znaczącą oszczędność czasu, fundamentalną poprawę jakości danych, jak również pozwoli skoncentrować zasoby na tym, co przynosi większą wartość dodaną dla firmy i jej klientów.

Od samego początku transformacji nieocenione okazało się zaangażowanie pracowników i uwzględnienie ich spostrzeżeń i opinii. Odegrali oni ważną rolę w identyfikacji obszarów, w których występuje najwięcej czasochłonnych, powtarzających się zadań, aby wybrać te, które najbardziej skorzystają na robotyzacji.

- To zespoły powinny wskazywać procesy do robotyzacji podczas sesji warsztatowych, a nie specjalista ds. robotyzacji - mówi Michał Gołąbek, dyrektor lean z Grupy TDJ. - Zaangażowanie ludzi sprawia, że nie podchodzą oni sceptycznie do zmian, lecz czekają na nie z zaciekawieniem i mają poczucie udziału w kwestiach o dużym znaczeniu dla całej firmy. Nie mniej ważna jest przychylność kierownictwa i pełne zaangażowanie w realizowane projekty. Temat robotyzacji cieszy się co raz większym zainteresowaniem, wzrasta też świadomość i otwartość do działania. Jestem przekonany, że zwiększenie efektywności w procesach administracyjnych wprost przełoży się na budowanie przewagi konkurencyjnej firmy - dodaje Michał Gołąbek.

Cyfrową transformację zaczęto od back office, gdzie odbywają się działania często niewidoczne a kluczowe dla obsługi klienta. Okazało się, że wiele zadań administracyjno-biznesowych można nie tylko udoskonalić i ustandaryzować, ale także ze względu na ich znaczną powtarzalność zrobotyzować. Z myślą głównie o procesie zakupowym rozpoczęto przegląd oprogramowania, na którym warto oprzeć roboty.

W wyborze odpowiedniej technologii nieoceniona była pomoc partnera wdrożeniowego, firmy Pirxon, która specjalizuje się w produkcji oprogramowania do automatyzacji i optymalizacji procesów biznesowych. Dzięki temu wsparciu uniknięto wysokich kosztów, z jakimi wiązało się kupno pierwotnie rozważanego przez spółkę oprogramowania.

Prace nad pierwszym robotem odbywały się w warunkach lockdownu, w związku z czym cały on-boarding robota prowadzony był zdalnie, przy wykorzystaniu rozwiązań wideo i narzędzi do pracy grupowej. Zadaniem IT, poza koordynacją projektu, było również opracowanie architektury, polityk i zasad bezpieczeństwa dla powstającej w ramach projektu farmy robotów - mówi Dawid Wachowiak, dyrektor IT w TDJ.

Beata Nalepa, dyrektor zakupów i logistyki centralnej w Grupie Famur wskazuje, że robot został dedykowany do prac nieproduktywnych i czasochłonnych, ale niezbędnych w całym procesie.

- Proces ofertowania, przygotowanie zamówień zakupu (z zebranych przez siebie ofert i cenników) oraz rozliczanie faktur to zadania, jakie delegowaliśmy na robota, a on uwolnił nam czas, który efektywnie wykorzystujemy - mówi Beata Nalepa.

Marcin Nowak, dyrektor Lean w TDJ wskazuje, że mówiąc językiem lean, wdrożenie pozwoliło na wzrost wartości dodanej w procesie. Każdy pracownik zajmujący się zakupami ma do dyspozycji więcej czasu na bardziej wartościowe zadania, takie jak poszerzanie bazy dostawców, poszukiwanie alternatywnych kontrahentów czy negocjacje cen.

- Biorąc pod uwagę, że roczny budżet Famuru na zakupy oscyluje wokół 1 mld zł, uzyskane w efekcie takich działań korzyści nawet na poziomie 1 proc. stają się ogromną wartością - mówi Marcin Nowak.

I dodaje, że rozwiązanie przyniosło zamierzony efekt, a automatyzacja wytyczyła kierunek dalszego rozwoju także w innych podmiotach w Grupie. 

Nowe rozwiązania to nowe możliwości

- Obecnie trwa ekspansja przyjętego rozwiązania - chcielibyśmy mieć roboty do obsługi zakupów we wszystkich spółkach portfelowych TDJ. Robot doceniany jest nie tylko za odciążenie części pracowników firmy, ale także za to, że nie popełnia błędów, działa systematycznie i pozwala organizacji na szybsze działanie. Daje również pewność, że zapytania ofertowe zostały wysłane do wszystkich dostawców, w efekcie czego firma ma pełen obraz rynku i może zawsze wybrać najlepszą dostępną ofertę - podkreśla Marcin Nowak.

- Robotyzacja wpływa w Grupie Famur na wiele procesów - podkreśla z kolei Andrzej Kubiak, dyrektor ds. rozwoju w Pirxon SA. - Przede wszystkim pozwala przyspieszyć realizację zakupów. Ma to ogromne przełożenie na realizację projektów dla klienta końcowego. Patrząc z perspektywy całej organizacji, robotyzacja procesu zakupowego stała się istotnym ogniwem jej przewagi konkurencyjnej - wskazuje Andrzej Kubiak.

- Wykorzystanie rozwiązania otwiera użytkownikom dostęp do pełnego ekosystemu Microsoft Power Platform, czyli AI, BI, chat botów itd. - mówi Hanna Kurek, Dynamics 365 BG Lead w polskim oddziale Microsoft. - Robotyzacja może dotyczyć także systemów ERP, które nie bazują na rozwiązaniach Microsoft. Ponadto roboty w oparciu o chmurę Microsoft mogą działać szybciej, są stabilniejsze i łatwiej je klientowi „wyklikiwać" - wyjaśnia Hanna Kurek.

Sukces jednak nie byłby możliwy, gdyby nie zaangażowanie niemal wszystkich zainteresowanych kwestią robotyzacji procesu zakupowego pracowników. Normalnym zjawiskiem wobec każdej zmiany są bowiem obawy o miejsca pracy i komfort jej wykonywania. Jednak włączenie zespołów pracowników w cały proces transformacji dało im poczucie wpływu na wydarzenia i ostateczny kształt nowego narzędzia, a tym samym pozwoliło te obawy odrzucić.